Fatima Boutoutouh on communications…

Waarbij ‘van start’ niet voor niets tussen aanhalingstekens staat, omdat het programma al een tijdje loopt. Heb je daar dan iets van gelezen of gehoord? Vast wel, bijvoorbeeld de wellicht al bekende interventies zoals Stories of Support in de TU Nieuws waarin we de projecten en medewerkers binnen ondersteunende diensten van de TU Delft meer belichten, de corona-specials van de TU Nieuws, het hart-onder-de-riem puzzelkado namens het CvB of meest recent: de Season’s Greetings webpagina. Maar ook grote corporate events zoals de Opening Academic Year, die het afgelopen jaar in zowel een medewerkersvariant als een studentenvariant is opgezet als online game, waarbij een warm welkom bij de TU Delft en een interactieve start van het nieuwe academische jaar voor zowel studenten als medewerkers centraal stonden.

Het internal branding programma bij de TU Delft heeft vooral als doel het versterken van de verbondenheid met elkaar, de organisatie en de samenleving. Binnen dit programma is het de bedoeling om de interne organisatie actief mee te nemen in de purpose (zingeving) van de TU Delft en de dialoog te faciliteren tussen medewerkers van de TU Delft. De focus van het programma ligt op betrokkenheid en verbondenheid. Dit zijn brede begrippen waar zaken als trots, erkenning, waardering, werkplezier, sociale veiligheid en ambassadeurschap onderdeel van zijn.

Internal branding op z’n Delfts
TU Delft heeft met haar nieuwe brand key en communicatiestrategie een stevige positioneringskeuze gemaakt, die in overeenstemming moet zijn met de identiteit van de TU Delft. Internal branding bekrachtigt de identiteit van de TU Delft en zoekt ook het snijvlak met deze positioneringskeuze.

Echter, ‘internal branding’ in de klassieke marketing-gestuurde vorm zoals veel (commerciële) organisaties deze bedrijven lijkt niet meteen te passen bij onze sympathieke, maatschappelijk betrokken organisatie met haar verscheidenheid aan perspectieven, meningen, ideeën en belangen. De TU Delft samenbrengen onder één merkgedachte, door het merk ‘uit te leggen aan de organisatie’ is ook niet de juiste aanpak. Internal branding bij de TU Delft is daarom vooral multidisciplinair en ligt op het snijvlak van interne communicatie, externe communicatie en HR. Dat betekent dat er goed moet worden samengewerkt. Daarom is het de bedoeling om de dialoog te faciliteren tussen medewerkers en de interne organisatie top-down en bottom-up actief mee te nemen in de purpose van de TU Delft en de verschillende uitingen daarvan, waarvan er legio zijn, op allerlei manieren een podium te geven. Juist nu, in deze onzekere en ‘afstandelijke’ coronatijden, is een internal branding programma gericht op het versterken van de verbondenheid met elkaar, de organisatie en de samenleving onontbeerlijk.

Voor wie?
De TU Delft community bestaat grotendeels uit medewerkers, studenten en alumni. Met dit programma focussen we ons met name op de medewerkers als kerndoelgroep. Maar omdat verschillende programmaonderdelen ook zichtbaar en merkbaar zullen zijn voor studenten en (in mindere mate) alumni, zullen we ook met de betreffende communicatiecollega’s overleggen hoe we het beste over het programma kunnen communiceren. De ambitie is wel dat het programma op lange termijn wordt uitgebreid naar studenten en alumni, denk aan een student advocacy en een alumni cultivation initiatief in samenwerking met resp. E&SA en Alumni Relations.

Waar doen we het eigenlijk voor?
Zoals eerder aangegeven draagt een volwaardig internal branding programma bij aan vergroten van de betrokkenheid en verbondenheid binnen je organisatie. Voor de TU Delft hebben we dat gedefinieerd als ‘betrokkenheid bij elkaar, de TU Delft en de samenleving met trots, erkenning, waardering, werkplezier, sociale veiligheid en ambassadeurschap als resultaat’. Ook is het toepasbaar in het creëren van meer focus en besef: hoe de TU Delft community de missie, visie, strategie en doelstellingen van de TU Delft realiseert en bijdraagt aan een betere samenleving. Het draagt tevens bij aan de congruentie: je externe merk wordt intern gedragen en geleefd door de medewerkers, wat leidt tot meer herkenbaarheid en betrouwbaarheid. Niet onbelangrijk is ook de invloed van internal branding op de werkbeleving en productiviteit: het verhaal van ons merk (onze esprit de core) wordt intern zodanig tot leven gebracht, dat het het werkplezier, de betrokkenheid, de bevlogenheid en het ambassadeurschap vergroot en medewerkers stimuleert en enthousiasmeert om hun werk nog beter te doen. En last but not least: we zijn fragmentarisch georganiseerd en een internal branding programma waarin faculteit-/dienst-/doelgroepoverstijgende merkbevestigende en -versterkende gedragingen, verhalen en symboliek door middel van kleine acties en interventies worden gedeeld, kan dit verminderen. Waardering en betrokkenheid begint met van elkaar weten.

Heeft het beestje nog een naam?
Het komt de zichtbaarheid en vindbaarheid (en daarmee de effectiviteit) van de verschillende activiteiten en interventies binnen het programma ten goede als deze worden samengebracht onder een betekenisvolle programmanaam. Dat heeft nogal wat voeten in de aarde, aangezien je zoekt naar een begrip of slogan of term die je gaat inzetten als paraplu voor de verschillende programmaonderdelen. We realiseerden ons al vrij gauw dat het onmogelijk is om iedereen tevreden te stellen en kwamen daarom overeen dat de gekozen naam zonder extreem veel effort communicatief te laden moet zijn.

Voorafgaand hieraan hebben we onszelf een aantal vragen gesteld: Wie is TU Delft nou eigenlijk? En wat zijn de persoonlijkheidskenmerken, gedragingen en waarden van de organisatie. Uit verschillende gesprekken, brainstorms met collega’s en documenten waarin de TU Delft zichzelf omschrijft, zoals het strategisch kader en brand key, ontstaat een beeld van de TU Delft identiteit. De rode draad is: autonomie, visionair, maatschappelijke betrokkenheid/bijdragen aan een betere wereld, oplossingsgerichte organisatie (can-do), samen/warmte en onderscheidend zijn door multidisciplinaire werkwijze. Externe communicatieprofessionals van 37Celsius hebben bijgedragen aan brainstorms over de naam en Delta3 denkt na over een doorvertaling in een creatief of visueel concept. In 2021 zal je dit in de verschillende uitingen rondom programma-activiteiten terugzien.

Programmateam
Het programmateam zal naast Fatima Boutoutouh (themaregisseur) en Najiba Abdellaoui van Corporate Interne communicatie bestaan uit een aantal collega’s die verschillende onderdelen (bijv. Externe communicatie, HR, Integrity & Diversity Office, E&SA, werkstroom Merk) van de organisatie vertegenwoordigen. Deze groep zal verantwoordelijk zijn voor de verdere ontwikkeling en implementatie van het programma. Daarnaast wordt er een flexibele focus/testgroep gevormd bestaande uit diverse TU Delft medewerkers, waar de programmaonderdelen bij getoetst zullen worden.

Wil je meer weten over het internal branding programma van de TU Delft. Neem dan contact op met corporate interne communicatieadviseurs Fatima Boutoutouh via f.boutoutouh@tudelft.nl of Najiba Abdellaoui via n.abdellaoui@tudelft.nl

Er valt nog veel meer te vertellen, te bespreken en samen te creëren. Wordt vervolgd in 2021…

Schrijver, spreker en gedragswetenschapper Ben Tiggelaar studeerde in een ver verleden Communicatiewetenschap aan de UvA. Daar maakte hij kennis met Gedragswetenschappen en gedragspsychologie en promoveerde later in de Economische wetenschappen en Bedrijfskunde aan de VU. Op 6 februari jongstleden keerde hij terug naar het communicatievak en verzorgde bij Logeion een seminar voor communicatieadviseurs, waar het draaide om één ding: effectiever worden als adviseur. Ik was erbij en schreef driftig mee…

Wat is er nodig om een effectieve, vertrouwde adviseur te worden? Wat zijn de habits van succesvolle adviseurs? En: hoe maken we ons die eigen? Voordat Ben van wal stak, kondigde hij aan dat het een echte actieve sessie zou zijn. Dat wil zeggen: opstaan en zitten in between de hoofdstukken in zijn verhaal, om de alertheid en fitheid erin te houden. Losmaken. Bewegen. Een dansje doen en weer zitten. Ik besloot op dat moment dat met mijn ogen rollen mijn actieve bijdrage zou zijn. Wie mij een beetje kent, weet dat ik geen fan ben van veel meer dan noodzakelijk bewegen, zeker niet na een lange werkdag en een reis van Eindhoven via Delft naar het Hilversumse. Maar ik was echt benieuwd naar de kennis die zou worden gedeeld, dus ik deed bij nader inzien braaf mee met de impromptu aerobicsles…

Mindset

Ben leidde het seminar in met een uitleg over de welbekende mindset-theorie van Carol Dweck, professor Psychologie aan de Stanford-universiteit, en hoe je deze kunt toepassen om je adviseurschap te ontwikkelen. Bijvoorbeeld: wanneer je een tijdje uit een bepaald vakgebied bent geweest of je start in een nieuwe functie, dan ben je altijd een beetje onzeker. Je hebt bewijsdrang. Je wilt laten zien dat je goed genoeg bent om mee te doen. Helemaal als je ergens nieuw binnenkomt. Maar dit werkt juist ondermijnend. Dit heet een fixed mindset. Je wilt laten zien, dat wat je al kunt goed genoeg is. Maar deze houding belemmert het leren. Een growth mindset (groeimentaliteit) is de overtuiging dat je kunt veranderen. Dat het leven draait om proberen, inspanning en leren, in plaats van te laten zien wat je al kunt. In plaats van te gaan voor het applaus voor je kennis en kunnen, zou je focus moeten liggen op wat je kunt leren.

Bij het geven van advies werkt een fixed mindset ook belemmerend. Probeer daarom deze aan de kant te schuiven. Maar hoe doe je dat? Een growth mindset kun je onder andere realiseren door jezelf te voeden met verhalen van mensen die ondanks tegenslag, tegen de verwachtingen in, zegevieren of iets bereiken. Dit noemt Ben de ‘en tóch benadering’. Maar ook het lezen van (auto)biografieën schijnt te helpen, net als het kijken naar YouTube-filmpjes over hoe bijvoorbeeld het brein werkt. Zo’n ‘en tóch’ verhaal stimuleert namelijk twee weken lang een groei naar een growth mindset.

Een voorbeeld van een ‘en tóch’ verhaal uit de zaal: een deelnemer aan het seminar heeft een zwaar motorongeluk gehad. Ternauwernood heeft hij dit ongeluk overleefd. Heeft vervolgens deze gebeurtenis als katalysator gebruikt om zijn eigen bedrijf op te richten. Hij is nu business coach, vanuit een rolstoel… Bewonderenswaardig en inspirerend!

Het geheim

Maar hoe word je top in een bepaald vakgebied? Bert vroeg het een topmakelaar, die elk jaar achter elkaar als beste makelaar werd verkozen. Wat was het geheim van deze smid? Maar deze topmakelaar deed niet veel anders dan de rest. Echter, wat ie doet, doet de rest maar soms en hij eigenlijk altijd. Zoals bijvoorbeeld een omwonendenmailing. Men weet uit onderzoek dat een omwonendenmailing altijd kopers genereert. Maar de meeste makelaars zetten een omwonendenmailing pas in wanneer het wat slechter gaat of men een target nog niet helemaal gehaald heeft. Soms, dus. Niet altijd. Of een database aanvullen met actieve zoekers. Men weet uit onderzoek ook dat het aanvullen van een database veel kan opleveren. Maar ook dit wordt vaak pas ingezet wanneer de nood aan de man is. De topmakelaar doet al deze dingen niet soms, wanneer nodig. Maar altijd. Kleine kanttekening: de beste man is wel oud-marineofficier. Dus gedisciplineerd. Die gedisciplineerdheid (is dit überhaupt wel Nederlands?) zal zeker hebben bijgedragen in het altijd doen van iets wat werkt. Moraal van het verhaal: ga niet op zoek naar de meest spectaculaire dingen om te doen. Maar doe iets waar je al goed in bent en doe die dingen gewoon altijd. Op die manier bouw je stapje voor stapje aan iets wat bijdraagt aan je karakter. Zorg dat het een ingesleten gewoonte wordt. Want wat je altijd doet, is wie je wordt, iets wat Clayton Christensen, professor aan de Harvard Business School predikt en onderschrijft.

Weer terug naar de zaal voor een opdracht. Wat is de beste tip die jij hebt gehad en deel deze met drie anderen? Drie anderen delen hun beste tip met jou en zo ben je weer drie tips rijker, terwijl jijzelf maar een tip hebt hoeven te delen. Goeie deal, dus. Wat werd er onder andere gedeeld met elkaar in de zaal? O.a.: stel je kwetsbaar op in een adviesgesprek, door aan het eind om feedback te vragen. Dus vraag wat men van het gesprek met jou vond en wat kon er beter? Een andere tip: luisteren is beter dan praten, dus probeer het luisteren zo goed mogelijk te beoefenen. En geef iets van jezelf weg, iets persoonlijks, voor je het inhoudelijke gesprek aangaat. Toon oprechte interesse in de ander. Wederom het goed luisteren, zodat je aansluit bij de behoefte van de ander. Vraag altijd door. Zoek die verdieping door vervolgvragen te stellen. Op deze manier toon je ook dat je luistert. En eentje die we allemaal kennen: veel bakjes koffie doen. Dat wil zeggen: zorg dat je een informeel momentje hebt, zodat je op een later tijdstip op die verbinding verder kunt borduren wanneer je het over de inhoud moet hebben.

Vervolgens heeft Ben Tiggelaar nog wat tips en theorieën uit de gedragswetenschap, die wonderwel in lijn blijken te liggen met de tips vanuit de zaal. Een zevental tips van Maister, ook wel bekend als ‘the consultant of consultants’ :

1. Luister echt: laat je niet afleiden, herhaal wat de klant zegt, check of je je klant goed begrijpt.
2. Toon empathie: echt begrijpen waarom je klant op een bepaalde manier denkt en reageert.
3. Stel een gemeenschappelijke agenda op: vraag je klant voor elk overleg om input.
4. Neem een persoonlijk risico: door iets persoonlijks te delen, til je de relatie naar een hoger level.
5. Geef goede ideeën weg: wees gul, dat levert je als adviseur veel credits op.
6. Reageer snel op mail en telefoontjes: je klanten ervaren dat als een vorm van waardering en respect.
7. Ontspan voor een meeting: neem een paar minuten om tot rust te komen, voordat je een meeting ingaat. Dan kun je je echt op je klant richten.

Beïnvloeding

Wetenschapper Serge Moscovici deed onderzoek naar de macht van de minderheid. Als je geen macht hebt, hoe kun je toch invloed uitoefenen? Adviseurs en met name communicatieadviseurs zitten wel aan tafel in een organisatie, maar zijn vaak een minderheid of soms zelfs een roepende in de woestijn. Hoe kan je dan toch invloed uitoefenen op het beleid of de te varen koers? Essentieel hierin, volgens Moscovici, is de consistentie binnen minderheidsgroep. Wees consequent en zorg ervoor dat dezelfde boodschap herhaald blijft worden door je groep. Een voorbeeld hier is een gemonteerd filmpje van Marianne Thieme in de Tweede Kamer, die steeds haar betoog eindigt met dezelfde woorden: en daarom, Voorzitter, vind ik er dat er een einde moet komen aan de bio-industrie. Dat maal tweehonderd.

Een andere manier is volgens Adam Grant en Robert Cialdini het gebruik maken van wederkerigheid of reciprociteit. Hoe meer je (stelselmatig) doet voor de ander, hoe meer jou ook gegund wordt. Logisch. Volgens deze theorie zijn er Gevers, Nemers en Matchers. Let wel: deze gedragsstijlen zijn fluïde. Je bent niet altijd of in elke situatie het een of het ander.

1. Nemers: zijn vooral met zichzelf bezig.
2. Matchers: voor wat hoort wat, zijn wat calculerender en hanteren een ’emotionele bankrekening’.
3. Gevers: hoeven niets terug voor wat ze doen.

De Gevers vallen het meest op. Bij hen is de kans het grootst dat ze succesvol worden. Maar tegelijkertijd is ook de kans dat ze volledig het onderspit delven het grootst. Daarom is het belangrijk dat je goed let op wíe je helpt. Als je een Nemer voor je hebt, blijf dan bij de pinken. Het is niet verstandig om iedere Nemer te bedienen. Nemers zijn wat dat betreft vaak een bodemloze put. Let ook goed op hóe je helpt. Geef vanuit een competentie waar je goed in bent en plezier in hebt. Dat is leuk en is nooit een chore. Dit geeft je energie en vreet geen energie. En tot slot: let goed op wanneer je helpt. Laat je niet voortdurend onderbreken in je prioriteiten. Maak er tijd voor, maar wel wanneer het kan.

Gedragsverandering

Als we het hebben over gedrag, dan zijn er twee vormen: covert (onzichtbaar) en overt (zichtbaar) gedrag. Verandering moet blijken in je waarneembare gedrag. Dus niet van binnen. Veranderen van gedrag is bijna niet te doen. Heel erg ingewikkeld. Je valt erg makkelijk terug in je oude gewoontes.

Waarom?

1. Omdat we veel dingen op de automatische piloot (onbewust) doen. Systeem 1 en Systeem 2 van Daniel Kahneman, wie kent ze niet? We worden in hoge mate gestuurd door volledig automatische processen.
2. De directe omgeving heeft impact op je gedrag. Een van de basics in het leven, aldus Richard Thaler, gedragseconoom aan de Universiteit van Chicago. Voorbeeld: Buschauffeurs in hun vrije tijd die rijden in hun eigen auto en vervolgens automatisch busroutes rijden én stoppen bij bushaltes. Dit is een voorbeeld van klassieke conditionering: visuele prikkel (gele halte) triggert automatisch gedrag. Conclusie: in dezelfde omgeving met dezelfde interne klant ánder gedrag voor elkaar krijgen is bijna onmogelijk.
3. Verlies-aversie. Veranderen, ontwikkelen en leren is best leuk en makkelijk, tenzij je iets verliest. Loss aversion en negativity bias: men is meer geneigd om pijn te vermijden dan plezier te verkrijgen. Logisch, want dit is een overlevingsinstinct. Je wordt juist niet méér gemotiveerd door positieve dingen. Bad is stronger than good!

Wat zijn dingen die je kan verliezen bij zo’n verandering? Volgens David Rock van het welbekende SCARF-model kunnen dat zijn: status, zekerheid, autonomie, ergens bij horen en eerlijkheid. (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness and Fairness). Wanneer mensen iets gaan verliezen op deze 5 terreinen, dan wordt het altijd moeilijk om gedragsverandering te realiseren. Met communicatie alleen ga je dit niet oplossen. Bij iedere verandering verlies je wel iets. Sowieso altijd zekerheid. Je moet er dan toch iets anders tegenover zetten. Het COM-B model (Capacity, Opportunity, Motivation – Behaviour), op dit moment het meest populaire model in de gedragswetenschap, gaat er vanuit dat gedrag onderdeel is van een interactief systeem, met meerdere elementen. Een succesvolle gedragsinterventie zal minimaal een van die elementen moeten veranderen, namelijk het kunnen, de mogelijkheid of het willen.

Maar nu wil je weten: OK, HOE DAN WEL? Daarvoor grijpt Ben naar een topper op het gebied van behavioral change, Susan Michy.

In de vorm van een heel simpel model:

1. Stel je doel.
2. Formuleer gedrag dat daarbij hoort.
3. Organiseer support die de kans op gedragsverandering vergroot.

Zijspoortje: aan ondernemers die het gered hebben werd gevraagd: heb je onderweg je plannen drastisch moeten bijstellen? Het antwoord van de succesvolsten was: ja. Iets nieuws doen is per definitie trial and error.  Daarin zit het leren. Wanneer iets niet werkt, meteen iets anders proberen. Bijsturen. Uitproberen. Bijsturen. Korte cycli van uitproberen en toetsen aan de praktijk en weer bijsturen.

Formuleer effectieve doelen

Kies als het even kan geen prestatiedoel, maar een ontwikkeldoel. Als je iets nieuws gaat uitproberen, stel dan vooral een leerdoel. Want wanneer het gaat om leren en je maakt een fout, dan wordt het vanzelf makkelijker. Feedback helpt. Feedback is leuk en geen afwijzing. Dit is anders wanneer je prestatiedoelen stelt en een fout maakt of faalt. Dan wordt het vanzelf een stuk minder leuk en ervaar je meer druk.

Formuleer gedrag

Icek Ajzen, bekend van The Theory of Planned Behaviour, stelt: als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt zien duidelijk moeten definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces. Wat is het concrete gedrag dat je wilt zien? Hoe ziet bepaald gedrag er nou echt uit? Formuleer het gewenste gedrag zo concreet en helder mogelijk. Voorbeeld: we willen de aarde veilig stellen voor het nageslacht. Yay. Lekker nobel en abstract. Maar concreet: daarom moeten we statiegeld heffen op plastic flesjes.

Weer een zijspoortje: Dafne Schippers wint steeds maar niet op de 100 meter. Wel op de langere afstanden. Waarom gaat dat nou steeds mis? Men ging op zoek naar het antwoord middels video-observatie. Goed kijken, dus. Wat gebeurt er steeds wanneer Dafne gaat lopen? Conclusie: het komt door de aller-allereerste stap. Ze tilt haar been te hoog en te snel op, waardoor ze minder tractie heeft wanneer die voet weer neerkomt. Concreet. Ergo: het been minder hoog tillen kan de oplossing zijn. Concreet.

Moraal van dit verhaal: observeer concreet gedrag als adviseur. Voorbeeld: een van de dingen die erg populair zijn vandaag de dag is ‘de verbinding zoeken’. Maar wat is ‘de verbinding zoeken’ van precies? Hoe uit zich dat in concreet gedrag? En wat is nu hetgeen dat je ‘gedrag’ kunt noemen? Gedrag is namelijk alles wat je kunt voordoen en nadoen.

Support het gedrag

Daniel Kahneman zegt hierin het volgende: “the easiest way to change people’s behaviour is to change their environment.” Verander de omgeving en gedrag gaat vaak vanzelf veranderen! En ja, je hebt niet alles in de omgeving onder controle. Maar maak het zo makkelijk mogelijk voor jezelf. Het is een manier om gedragsverandering te bewerkstelligen. Voorbeeld: in de Wildlands dierentuin klaagden de bezoekers steevast dat ze de dieren zo weinig zagen. Ze waren altijd elders. De oplossing was het volgende: een van binnen uit verwarmde betonnen rots. Dat zorgde ervoor dat de leeuwen altijd prachtig in beeld zitten voor de bezoekers, op hun heerlijk warme rots. Het blijven natuurlijk katten. Een ander voorbeeld is een vorm van effective nudging, die in Groot-Brittannië beoefend wordt: daar staat bij het zebrapad in grote letters LOOK RIGHT.

Wat gaat er vaak fout in dezen? Men heeft vaak heel veel doelen, veel gedragingen en weinig support. Key voor succes is het formuleren van weinig doelen, weinig gedragsveranderingen en VEEL SUPPORT. Dit is het enige wat een beetje kan werken. Doe er alles aan om je gedragsverandering zo goed mogelijk te faciliteren. Steek daar de meeste energie in.

Trusted advisor

Terug naar het adviseurschap. Een vraag uit de zaal: advies geven aan iemand die oprecht denkt overal verstand van te hebben, ook van jouw vak. Hoe doe je dat? Ben: als je andere mensen wilt helpen, dan kan dat een disbalans veroorzaken in de hiërarchie. Dat zit in het hele principe van ‘helpen’. Iemand helpen doet je namelijk stijgen in deze hiërarchie. De kunst is om van tevoren de ruimte te creëren dat jíj de ander mag helpen. En dat kan alleen maar als zij jou al eerder hebben mogen helpen. Dus stel ze bijvoorbeeld eerst een vraag uit interesse, waarin ze jou advies mogen geven. Daarna kan jij hen helpen met je advies op jouw vakgebied.

Daarnaast: als je op een bepaald terrein iets weet of veel weet, dan wil je dat vaak delen. (Auto-biografisch luisteren, zoals dat heet. Je hebt al meteen een oplossing, zonder dat er een hulpvraag is gesteld.) Maar als je wilt dat je doordringt, dan kun je beter eerst goed doorvragen. En niet meteen met het antwoord komen dat je al weet. Kenniszelfbeheersing is key.

We sluiten af met nog een tegelwijsheid van David Maister: de persoonlijke relatie is het belangrijkst in effectief adviseurschap. Zet daar op in. Hij zegt: “people don’t care how much you know, until they know how much you care.” Ben vult aan: het gaat om het om niet weggeven van kennis. En het om niet weggeven van aandacht. Maak hier gebruik van en je wordt een betere adviseur.

Fin.

Fatima Boutoutouh is adviseur Interne communicatie, afdeling Internal & External Communications.